前言
部下不成材真令人傷腦筋……。
想必許多領導者和上司都有這樣的煩惱，
不過，這當中有很大的誤解。
部下不成材不能只怪部下能力差，
最大的原因在於「領導者或上司沒有用心培養部下」。
譬如，你是否曾對部下有這樣的言行？
•「我來做比較快」，便自己把工作解決了。
•由上而下指揮部下「要這樣做」、「要那樣做」。
•大聲激勵部下「總而言之就是交出成果來」。
•「教了反正最後也是辭職」，於是就放棄人才培育。
很遺憾的，這種上司底下的部下都不會成長。
只會有愈來愈多無心工作和等待指示的人，以致於使上司和組織走上衰敗的命運；公司的業績遲早會下滑。
相反的，業績持續成長的公司，上司通常都會好好的培育部下。
要是公司規模小的話，只要有具超凡魅力的領導者和一部分的「幹才」，就能帶領公司業績蒸蒸日上。
不過，當公司一旦成長上了軌道，業務和組織的規模大到某種程度後，就會遇到瓶頸。
公司要能持續成長，領導者和上司就必須培育部下成為自己的「分身」。
一間願意培育人才的公司，就連一線現場的員工都能自己動腦筋思考，並且自主行動。因此就算產生危機或困難，也都能在一線現場就獲得了解決，不致蔓延擴大，而各式各樣的創意也會由下而上產生。
有這樣的員工作為後盾的公司一定能日益壯大，水準也會逐漸向上提升。即使現在的領導者離開了，下一任的領導者也會自然隨之產生。
TOYOTA就是這類型公司的代表。
達成汽車銷售數量世界第一（２０１２年）、被譽為日本代表性企業之一的TOYOTA，多年來一直傳承這樣一句話。
「造物即造人。」
只要一提到TOYOTA，似乎就會從所謂的「TOYOTA生產方式」、「Just in Time」詞彙中，聯想到TOYOTA是十分重視「如何有效率的製造」這類系統的印象。然而這只不過是TOYOTA生產製造的一個面向而已。
TOYOTA所採用的不是把員工訓練成如同金太郎糖般一致化、可替換，以便由上而下加以指揮、行動這類的方法。
「培育能自我思考、自主行動的員工，對於有效率地生產製造、提高生產率到極致是絕不可或缺的」這樣的想法已滲透到全公司。
因此，TOYOTA的上司在追求效率和成果的同時，對於培育部下亦不遺餘力。
而且反倒還認為部下的培育則和上司的成果、公司的營業額增加，有著密不可分的關係。
本書所介紹的主要是從１９６０年代前半到２０００年代後半任職於TOYOTA，之後轉任OJT solutions（愛知縣名古屋市）訓練師的前TOYOTA人員。
所有訓練師都曾經在TOYOTA擔任管理１００∼５００人部屬的工長、課長等管理監督者。
他們將在TOYOTA所經歷、培養出的思維方式和實用知識作為依據，支援TOYOTA以外的公司，進行業績提升和人才培育等工作。
這樣的訓練師在指導支援對象時經常會聽到作業現場的人員發出「因為是TOYOTA才做得到」、「像我們這樣的小公司學了也沒用」這樣的疑慮。
不過，「TOYOTA人才培育法」並不是一套只適用於TOYOTA的思維方式和實用知識，基本上它可以應用在任何一家公司。
比方說，在TOYOTA當中，有著透過問題的解決和改善來培育人員的文化，上司會引導部下解決作業現場發生的問題，盡量朝理想狀態改善。
不是只有TOYOTA會要求員工擁有問題解決和改善的技能。不分行業和規模，任何公司應該都可以藉由解決、改善每天發生的問題，來推動業務和組織前進。
實際上OJT solutions的訓練師所指導過的公司，不只侷限於國內的製造商，還橫跨了超市、醫院、金融機構、海外製造商等各個業種，並包含了銷售、服務等各種職業，而他們所配合協助對象的公司，在引進了TOYOTA式的養成法後也都獲得了成果。
訓練師們異口同聲的如是說。
「人才若能養成，作業現場的能力便會增強，公司的業績也必然會提升。製造東西、提供服務的是人，因此人才培育是首要之務。」
本書中，在介紹問題解決和改善等和人才培育相關做法的同時，會以具體實踐案例的形式，藉由前TOYOTA人員所親身經歷的小故事來闡明其精神。
這些全都是TOYOTA以外的公司也能仿效、採納的做法。
本書若能在「培育部下」方面，對「希望公司更強大」、「想激發出個人最大潛力」的作業現場領導者有所啟發的話，本人將深感榮幸。
OJT solutions股份有限公司
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